Czy w employer brandingu jest miejsce na przeciwdziałanie konfliktom wśród pracowników? Czy da się unikać konfliktów w pracy? Dziś niełatwy temat, obym nie wywołała nim jakiejś minikłótni.
Konflikt – normalka
Usłyszałam kiedyś zdanie, że konflikt w miejscu pracy jest rzeczą normalną. Mimo że w pierwszym odruchu wielu z Was może się oburzyć, myślę, że jest w tym sporo prawdy. W końcu w pracy spotykamy rozmaite osoby, z różnymi poglądami, charakterami, zachowujące się w odmienny sposób i – co ważne – na różnorodnych stanowiskach. Te czynniki mogą stanowić mieszankę wybuchową, zwłaszcza kiedy mówimy o pracy z celami czy terminami. Nie da się konfliktu wyeliminować, można natomiast umiejętnie nim zarządzać, aby zniwelować jego negatywne skutki nie tylko dla samych zainteresowanych, ale też dla osób postronnych.
Walki w klatce
Z mojego doświadczenia wynika, że w pracy występują najczęściej dwa rodzaje konfliktów: grupowy – gdzie dwa zespoły albo działy, które powinny ze sobą współpracować, prowadzą mniej lub bardziej jawną wojnę: na osiągnięcia, pochwały, ale też rację. Drugi jest osobowy, dotyczy on m.in. dwóch osób, których kooperacja bardziej przypomina walkę na noże niż na racjonalne, zawodowe argumenty. Oba można podzielić na jawne i ukryte oraz te krótko- i długoterminowe. Każdy z nich może przynieść jednostce lub grupie więcej szkody niż korzyści, a bywa i tak, że traci na tym także organizacja. Nie da się bowiem trwać w jawnej sytuacji konfliktowej długo.
Dwóch się bije
Kiedy w ramach jednej firmy czy nawet działu mamy do czynienia z konfliktem wśród pracowników, sytuacja nigdy nie jest łatwa. Często zaczyna się od odmiennych poglądów na jakieś zadanie/projekt, na to, kto danym obszarem zarządza i jak, albo o zwykłą rację czy podejście. O co by nie chodziło, nadejdzie moment, kiedy któraś ze stron nie wytrzyma. Dojdzie wtedy albo do eskalacji emocji – regularnej kłótni, albo totalnego wycofania, które często skutkuje rezygnacją z pracy. Kiedy konflikt dotyczy dwóch równorzędnych pracowników albo z różnych działów, sytuacja może być do uratowania, jeśli we właściwym momencie ktoś (często przełożony albo HR-owiec) pomoże załagodzić i wyjaśnić sytuację.
Nie wtrącaj się
Można by powiedzieć: jesteśmy dorośli, w sytuacji konfliktowej nie jest potrzebny udział szefa, aby doprowadzić sprawę do końca. Niby tak, ale o jaki koniec nam chodzi? Bardzo rzadko widziałam sytuacje, kiedy pracownicy dochodzą do stałego porozumienia w drodze spokojnej rozmowy. Często próby załagodzenia sprawy przeradzają się w kolejny skomasowany atak z obu stron, przekrzykiwanie i udowadnianie, kto ma rację. Udział szefa, osoby z HR czy EB jest opcją, kiedy dwie strony konfliktu wyrażają chęć „pogodzenia” się, ale nie są w stanie dokonać tego samodzielnie. EB-owiec ma często dodatkową wiedzę o pracownikach, co może pomóc w nawiązaniu dialogu. W takiej sytuacji wsparcie zewnętrzne może być nieocenione i przynieść dobre rezultaty. Może jednak być też tak, że wtrącenie się w cudzy konflikt bez pytania przyniesie odwrotny efekt, który spotęgowany dyskomfortem, wstydem i złością doprowadzi do drastycznych kroków, np. zwolnienia się.
Konflikt grupowy
W odróżnieniu od indywidualnych konfliktów te grupowe od samego początku bardzo mocno odbijają się na funkcjonowaniu firmy. Niechęć do kooperacji, jawne zniechęcenie czy unikanie odbije się czkawką na realizacji wspólnych projektów. Kiedy dwa działy rywalizują ze sobą, większą uwagę poświęcają na podkopywaniu „tych drugich” niż na własnej pracy i celu, do jakiego wspólnie powinni dążyć. Ignorują wtedy sugestie, nie zwracają uwagi na rady, pomijają ciekawe rozwiązania czy kreatywne pomysły. Taki rodzaj konfliktu bardzo szybko można zauważyć, będąc z boku. Kąśliwe uwagi, uniki, deprecjonowanie rozmówców jest bardzo widoczne, gdyż dotyczy większej grupy. Tak zaognionych konfliktów może nie udać się zakończyć bez udziału przełożonych. Tu ważne jest nie tylko zaniechanie problematycznych zachowań, ale też monitorowanie stylu współpracy i komunikacji owych grup przez kolejne tygodnie, a nawet miesiące. Krótko pisząc, nie obędzie się bez trzymania ręki na pulsie.
Widownia
Konflikt nie dotyczy jedynie osób czy grup w nim będących, dotyka to też wszystkich postronnych obserwatorów i wpływa na ich pracę. Obserwowanie cudzych przepychanek może:
- wymuszać opowiedzenie się po którejś ze stron
- powodować chęć podjęcia próby załagodzenia sytuacji, co może skończyć się różnie
- wpływać na jakość i chęć pracy z danymi osobami
- wpływać na chęć dalszej pracy w danym dziale, a nawet firmie.
Może zdarzyć się, że przełożony nie zauważy konfliktu między X a Y, ale domyśli się, że coś jest nie tak, gdyż zachowanie Z (osoby trzeciej) będzie na to wskazywać. Nagle z jednego problemu mamy już dwa, a liczba ta może się powiększać wraz z niezażegnanym konfliktem.
Rozejm
W sytuacji konfliktowej rola przełożonego, co zaakcentowałam już wyżej, jest bardzo ważna. Nie każdy szef ma umiejętności rozjemcze. Będą tacy, którzy jeszcze konflikt podsycą albo schowają głowę w piach, udając, że nic się nie dzieje. Dla przełożonych długotrwałe napięcie w zespole też nie jest proste do poskromienia. Dlatego warto wspomóc się profesjonalistami z zewnątrz, może to być ktoś z HR-u, EB czy coach. Powinni oni mieć wiedzę i narzędzia wspierające zakończenie konfliktu. Mogą to być indywidualne lub grupowe sesje, warsztaty z udziałem przełożonego czy też indywidualne programy i ćwiczenia. Sposób pracy powinien być dostosowany do zainteresowanych, zaplanowany na proporcjonalny do stanu konfliktu czas. Nie można oczekiwać, że to, co psuło się np. przez rok, zniknie w przeciągu dwóch dni.
Na zgodę
Czy zawsze da się zakończyć konflikt? Myślę, że nie. Wiele czynników składa się na tzw. happy end w takich sytuacjach. Im dłużej konflikt w pracy trwa, tym trudniej jest nim właściwie pokierować, zwłaszcza jeśli dotyczy on relacji szef–podwładny. To chyba najgorsza z możliwych opcji, która może nawet zakrawać o mobbing. Czy można konfliktu w pracy uniknąć? To zależy. Jeśli właściwie dobierzemy zespół, zjawisko konfliktu będzie miało ujście w regularnym feebackowaniu. Należy jednak monitorować ten rodzaj informacji zwrotnej, zwłaszcza jeśli między osobami/działami wyraźnie iskrzy. Feedback ma wielką moc, jednak niewłaściwie przekazywany, może być też przyczyną konfliktu.
Konflikty bardzo często są spowodowane złą komunikacją. Nie da się wyeliminować ich z firmowego życia. Można natomiast szybko je wyłapywać i zachęcać do przepracowania trudnych sytuacji. W moim odczuciu nie ma nic gorszego niż przypatrywanie się konfliktowi z pozycji obserwatora, dlatego jeśli nie samodzielnie, to z pomocą zewnętrznego specjalisty podejmij działania naprawcze. Powodzenia!