Każda dobra strategia zawiera przepastne analizy. W procesie wyznaczania strategii EB analiza procesów, statystyk firmy jest jednym z ważniejszych elementów. Dzięki niej można określić punkt, w którym firma się znajduje, wskazać braki i kierunki ich uzupełnienia.
Pełna mobilizacja
Bez względu na to, czy opracowujesz strategię samodzielnie, w grupie osób czy korzystasz ze wsparcia agencji zewnętrznej do analizy potrzebujesz podobnych danych. Zakładam, że w każdej firmie są osoby odpowiedzialne za ich całościowe bądź szczątkowe posiadanie. A jeśli Twoja firma nie dysponuje jakimiś dokumentami lub statystykami – dowiesz się o tym od specjalisty w danej dziedzinie. Twoim zadaniem, jako koordynatora projektu wyznaczania strategii, jest zebranie danych i w zależności od sytuacji zlecenie ich analizy lub zrobienie tego samodzielnie. Od czego zacząć?
Zbieranina
Jeśli pracujesz z agencją zewnętrzną, na pewno dostaniesz od niej listę potrzebnych materiałów do analizy. Gdy jesteś samotnym wilkiem, dobrze jest spisać sobie:
- jakie materiały, procesy bezwzględnie musisz przeanalizować
- jakim się przyjrzysz, jeżeli starczy Ci czasu
- kto może pomóc Ci w pozyskaniu danych
- ile czasu zamierzasz pracować nad analizą
- jakich narzędzi użyjesz do zbierania i przetwarzania danych.
Dobrze jest zrobić sobie założenia, bez nich ten proces będzie się bardzo przeciągał. Kiedy narzucisz sobie konkretne terminy, będziesz czuł swój oddech na plecach, co powinno działać motywująco. Pamiętaj, że jeśli nie czujesz się na siłach, aby pracować nad materiałem samodzielnie, poproś o pomoc. Co dwie głowy, to nie jedna, a co trzy, to nie dwie, i tak dalej.
Dane
Analizie poddawane powinny być nie tylko suche dane, ale też procesy, jakie zachodzą w firmie i mają znaczenie dla wyznaczania strategii marki pracodawcy. Włączyć w to można również zasady i rytuały. Tak oto prześwietlamy:
- proces rekrutacji
- onboarding
- offboarding
- komunikację wewnętrzna
- spotkania wewnętrzne.
Pod lupę należy wziąć jakość procesów, czas ich trwania, ocenę odbiorców, ale też koszty. Z twardych danych warto przyjrzeć się m.in.:
- poziomowi zatrudnienie i rozkładom ze względu na wiek, staż, płeć itp.
- poziomowi rotacji z rozkładem np. na staż pracy, firmy albo branże, do których odchodzą pracownicy
- wynikom exit interview
- zasadom rozwoju talentów, sukcesji
- szkoleniom pod kątem ilościowym i kosztowym.
To, co będziesz analizować, powinno być zgodne z celami, jakie chcesz osiągnąć. O celach pisałam w poprzednim artykule: Strategia bez pomyłek. Przygotowanie.
Konkurencja
W ramach analizy dokonuje się też porównania do konkurencji. I nie jest powiedziane, że jako konkurencję należy rozumieć tę bezpośrednią. Może być tak, że widzisz na horyzoncie firmę, która jeszcze nie stwarza zagrożenia na rynku pracy, ale rozwija się w takim tempie, jest o niej tak głośno, że lada chwila staniecie do walki o pracowników. Dlatego, wybierając firmy do benchmarku, zastanów się nad:
- kto dziś jest Twoją konkurencją
- kto niebawem może się nią stać
- w jakim zakresie chcesz przeanalizować działania konkurencji; nie zawsze musi to być bezpośrednia konkurencja, a taka, która potrzebuje tego samego profilu pracownika
- do kogo Ty chciałbyś, aby porównywano firmę, w której pracujesz.
Nic nie stoi na przeszkodzie, abyś pomyślał też o tych, do których absolutnie nie chcesz się porównywać. Jest to równie cenne, żeby wykluczyć dane firmy z analizy. Myśl długofalowo, w końcu strategia, nad którą pracujesz, nie jest zbiorem wytycznych na miesiąc, ale na najbliższe lata.
Wnioski
To, co najważniejsze w analizie, to wnioski. Dzięki nim poznasz słabe i silne strony swojej organizacji. Będziesz mógł określić kierunki rozwoju, zaopiekować się tym, co wymaga poprawy lub uzupełnienia. Tu bardzo ważna jest samokrytyka. Nikt przecież nie przetrzepuje przepastnych exceli, nie siedzi wiele godzin, analizując koszty i procesy, aby dojść do wniosku, że wszystko jest super. Jeśli decydujesz się na wypracowanie strategii, to zwykle z dwóch powodów: albo jej nie masz, albo ta posiadana wymaga poprawy, uaktualnienia, uwzględnienia dodatkowych elementów. Krytycyzm jest wskazany, podobnie jak powątpiewanie. Dobrą praktyką jest spisywanie wszelkich wniosków i określanie, kiedy i jak się nimi zajmiesz. Nadanie im priorytetów. Wskazanie osób odpowiedzialnych za wprowadzanie zmian, usprawnień. Dobrze jest też wyznaczyć termin, kiedy zrobisz kolejny audyt, tylko nie przesadzaj z tempem, zmiany potrzebują chwili czasu.
Analiza danych i procesów jest często mozolnym procesem. Wymaga wielkiej skrupulatności, koncentracji, ale też otwartości na poznanie niewygodnej prawdy. Takie podejście pozwoli Ci podjąć potrzebne i dobrze przemyślane kroki. W strategii należy polegać na danych, tych zastanych i nowych, pochodzących z badań. O tych drugich napiszę już niebawem.
